Sprechen Sie B2B-Marketing?

Modernes Marketing

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Die digitale Revolution hat für Marketer alles verändert. Über die letzten Jahre haben wir deutlich mehr Einfluss innerhalb unserer Unternehmen bekommen. Und dieser Einfluss hat himmelhohe Erwartungen mit sich gebracht.

Das Marketing sitzt nun mit am Führungstisch, arbeitet Hand in Hand mit der Unternehmensleitung, um nicht nur die traditionellen kurzfristigen KPIs zu liefern, sondern auch die langfristige Markenvision möglich zu machen. Das bedeutet, dass wir Tag für Tag den wichtigsten Stakeholdern und Abteilungsleitern klarmachen müssen, wie wertvoll das Marketing ist – und sie alle haben unterschiedliche Interessen und Bedenken.

Um erfolgreich zu sein, müssen wir im Hinterkopf behalten, was genau die einzelnen Stakeholder beschäftigt, was sie hören wollen und was wir ihnen anbieten können, damit sie ihre eigenen Ziele erreichen. Kurz gesagt: wir müssen die Art und Weise, wie wir über Marketing denken und sprechen, ändern. Und wir müssen eine neue, funktionsübergreifende Sprache erschaffen, die die Wichtigkeit und den Wert des Marketing jedem Einzelnen im gesamten Unternehmen vermitteln kann.

 

Was versuchen Sie mit B2B-Marketing zu beweisen?

Bevor wir darüber nachdenken, wie wir über Marketing reden, müssen wir uns darüber klarwerden, welchen Wert wir bieten und wie wir ihn messen. Das Messen ist ein großer Teil des Marketing. Wir nutzen Kennzahlen, um Entscheidungen abzuwägen und um den Bedarf nach sowie den Wert von unseren Aktivitäten zu erklären. Weiterhin nutzen wir Kennzahlen, um neue Einsichten zu gewinnen, mit deren Hilfe wir alte Prozesse durchbrechen und Innovation voranbringen können. Genau diese Dinge muss unsere neue Marketingsprache der C-Suite übermitteln. Aber sind wir überhaupt sicher, dass wir die richtigen Bereiche messen?

In Wahrheit sieht es doch so aus: Das Marketing hat sich verändert und somit müssen wir auch andere Dinge messen. Ziele wie MQL- und SQL-Generierung – die natürlich nach wie vor relevant sind – sind mittlerweile zu kurzsichtig für eine Abteilung, die einen Einfluss auf das gesamte Unternehmen hat. Sie sollten immer noch gemessen werden, sind aber eher als ein Berührungspunkt innerhalb der breiteren Customer Journey zu sehen.

Alternativ sollten wir uns ganzheitlichere Metriken ansehen. Kennzahlen, die zeigen, wie die Durchführung mit den Intentionen übereinstimmt, welchen Einfluss die Marketingabteilung auf die Kundenaktionen hat, welche Programme und Kanäle am leistungsfähigsten sind und wie man Marketingwachstum und Kundenzufriedenheit vorhersehbarer und konsistenter gestalten kann.

 

Unsere Muttersprache

Was also ist traditionelle Marketingsprache? Wie sprechen wir darüber, was wir jetzt gerade tun?

Zum größten Teil ist Marketingsprache seit Äonen in „Trichtergesprächen“ verankert. Wir sprechen über das Engagement „Top-of-Funnel“ (TOFU), „Middle-of-Funnel“ (MOFU) und „Bottom-of-Tunnel“ (BOFU) – und das ist bis zu einem gewissen Grad völlig in Ordnung. Aber mit der Entwicklung der Marketing-Funktion ist der traditionelle Trichter viel zu simpel und altmodisch geworden. Das Problem mit dem traditionellen Trichter besteht darin, dass er Marketing hauptsächlich als einen Lieferanten von Leads an den Vertrieb sieht. Er erfasst nicht die Auswirkungen auf das Gesamtgeschäft oder die schwieriger zu messenden Metriken wie marketingunterstützte Einnahmen.

Die Realität des modernen Marketing zeigt, dass es durchaus einen Einfluss auf operativer, abteilungsbezogener und unternehmensweiter Ebene hat. Und die Art und Weise, wie wir über Marketing sprechen, muss das widerspiegeln.

 

Das bedeutet auf operativer Ebene:

Wenn wir uns abteilungsbezogenen Überlegungen zuwenden, sprechen wir über:

  • eine Verbesserung des Marketing-ROI
  • eine Steigerung der Beiträge zur Vertriebspipeline.

Und wenn wir über Unternehmensaspekte sprechen, müssen wir unsere volle Aufmerksamkeit auf Folgendes richten:

  • Umsatzsteigerung
  • Erhöhung des Marktanteils
  • Verbesserung der Margen

 

Wir sind alle mehrsprachig

All das artikulieren zu können ist so, als ob man fließend mehrere Sprachen sprechen würde – denn die Stakeholder, mit denen wir zu tun haben, wollen alle unterschiedliche Dinge hören, weil sie alle unterschiedliche Bedürfnisse haben.

Die Führungskräfte möchten etwas über ein vorhersagbares, profitables Umsatzwachstum hören. Die Verkaufsleiter möchten wissen, wie Sie zur Pipeline beitragen. Leiter der Finanzabteilung interessiert der ROI Ihrer Abteilung. Die Vertriebsleiter sind an den SQLs interessiert und die Vertriebsmitarbeiter wollen wissen, wer die qualifiziertesten Leads sind. Tag für Tag sprechen Sie mit mindestens fünf verschiedenen Abteilungen – und mit jeder müssen Sie konform gehen und dieselbe Sprache sprechen.

 

Erschaffen Sie einen neuen Dialekt, der alle verbindet

Wenn also die Art und Weise, wie wir derzeit über Marketing sprechen, veraltet ist, wie sollte unsere neue Sprache aussehen?

Zu Beginn konzentrieren wir uns auf diese drei Regeln:

  • Vermeiden Sie veraltete Kennzahlen und den traditionellen Marketing-Trichter. Wir wissen, dass Customer Journeys nicht nur drei Stadien haben und wir wissen, dass sie nicht immer linear verlaufen. Lassen Sie uns also jegliche Sprache vermeiden, die das nahelegt und stattdessen die Marketingabteilung mit denjenigen unterschiedlichen und weitreichenden Unternehmenszielen abstimmen, die sie wirklich angehen will.
  • Vermitteln Sie allen Stakeholdern, wie das Marketing den Gewinn vorantreibt und die Ziele aller Schlüsselabteilungen im gesamten Unternehmen erfüllt. Konzentrieren Sie sich auf die Metriken, die Einsichten in das ermöglichen, was für diese Personen am wichtigsten ist – und das heißt jede einzelne Person. Halten Sie mindestens eine Kennzahl für jeden wichtigen Stakeholder bereit.
  • Konzentrieren Sie sich auf Kennzahlen, die allgemeine Trends abbilden – so wie Leistungsverbesserungen im Laufe der Zeit. Wenn wir das abbilden können, wird das Marketing seinen Einfluss über die nächsten Jahre hinweg weiter steigern können.

 

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